A pressa para anunciar uma estratégia de IA tem levado empresas a comprar a decisão errada. Para quem opera o setor por dentro, o mesmo erro se repete em conselhos diferentes, e ele raramente é técnico. É de requisito.
Toda semana, em alguma reunião de conselho no Brasil, um presidente de empresa precisa responder à mesma pergunta: o que estamos fazendo em inteligência artificial. A pergunta é legítima. O problema, na avaliação de quem acompanha essas decisões de perto, é a velocidade com que ela se transforma em decisão de compra antes de virar decisão de negócio.
Guilherme Friol, fundador da Vircos, empresa que opera infraestrutura de IA para organizações, observa esse padrão se repetir. Para ele, o problema não está na falta de tecnologia disponível, mas na ordem em que as escolhas são feitas. Na maioria das vezes, diz, a empresa decide o que vai comprar antes de entender o que precisa resolver.
O erro, na leitura dele, aparece de três formas, que se repetem independentemente do tamanho da companhia.
A primeira é a adoção pela adoção. A empresa adota uma ferramenta de IA porque o concorrente adotou, ou porque o conselho espera ouvir a palavra na próxima apresentação. Guilherme Friol relata já ter participado de conversas em que a motivação foi admitida de forma direta:
“Tinha cliente comprando inteligência artificial porque o conselho esperava ouvir aquela palavra. Não havia um problema definido por trás, havia uma expectativa a cumprir.”
Quando a motivação é essa, avalia ele, a tecnologia entra como encenação, e encenação não gera resultado.
A segunda forma é confundir parecer com funcionar. Uma demonstração de IA convence em minutos, pondera o empresário, mas colocar a mesma solução para operar em produção, com os dados reais da empresa e sob a pressão do dia a dia, é o que separa a promessa do resultado. Boa parte das frustrações com IA, na experiência dele, não vem de tecnologia ruim, e sim da distância entre o que pareceu pronto na apresentação e o que de fato funcionou quando precisou rodar. É uma ideia que ele costuma resumir numa frase:
“Parecer é rápido. Funcionar é outra conversa.”
A terceira é tratar, comprar e construir como se fossem a mesma decisão, tomada em momentos diferentes. Para Guilherme Friol, não são. São decisões de natureza distinta, e o requisito que separa uma da outra não é o preço, é o grau em que aquela capacidade é central para o que a empresa faz.
É nesse ponto que ele oferece o requisito que diz usar para orientar quem precisa decidir. Se a capacidade de IA é periférica ao negócio, algo que apoia uma função de suporte, comprar pronto costuma ser a escolha certa, porque não faz sentido construir o que o mercado já entrega bem. Mas se a capacidade é central, se toca o que diferencia a empresa dos concorrentes ou os dados que ela não pode entregar a terceiros, então construir, ou ao menos operar com arquitetura própria, deixa de ser luxo e vira condição de soberania sobre o próprio negócio.
É uma decisão de dono, e não de orçamento, na síntese dele. A pergunta certa não seria quanto custa, mas o que acontece com a empresa se essa capacidade ficar nas mãos de outro, em outro país, sob outra jurisdição. Quando a resposta é desconfortável, avalia, a empresa já sabe de que lado da decisão está, mesmo que ainda não tenha admitido.
A própria Vircos, segundo o fundador, existe nesse ponto da decisão: opera a infraestrutura de IA de organizações que concluíram que essa capacidade era central demais para terceirizar por completo. Ele faz a ressalva de que não é o caso de toda empresa, nem defende que seja. O que defende é a ordem da decisão: primeiro o problema, depois o requisito de centralidade, e só então a escolha entre comprar e construir. Quando essa ordem se inverte, diz, a empresa compra rápido e descobre devagar que resolveu a pergunta errada.
Para Guilherme Friol, o Brasil deve passar os próximos anos cheio de anúncios de estratégia de IA. Alguns vão sustentar resultado, outros vão envelhecer como encenação cara. A diferença entre os dois grupos, na visão dele, não estará na sofisticação da tecnologia escolhida, mas na qualidade da decisão que veio antes dela, uma decisão que continua sendo, como sempre foi, responsabilidade de quem dirige a empresa.